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在《史蒂夫•喬布斯傳》出版后幾個月里，無數(shù)評論者試圖從這本書中汲取一些管理啟示。有些讀者的確頗有見地，但很多人，尤其是那些沒有創(chuàng)業(yè)經驗的人，都太過關注他那暴躁的個性。喬布斯的獨特之處在于，他的個性已經與他的經商之道融為一體了。從他的行為來看，似乎通常的規(guī)則對他并不適用，他在日常生活中所表現(xiàn)的激情、投入和極端情緒化，同時也傾注到了產品當中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性，正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開以下要素。
專注
1997年喬布斯重返蘋果，當時公司生產的電腦和外設產品又雜又亂，光Mac機就有十幾款。喬布斯召開了幾個星期的產品評議會，最后實在受不了了，大喊道：“停！這簡直是瘋了?！彼话炎テ鹨恢в浱柟P，光著腳走到一塊白板前，畫了一個田字格?！斑@才是我們需要的?！彼嫉?。他在田字格上方寫下“消費者”和“專業(yè)人士”，在左側寫下“臺式機”和“筆記本電腦”。他對團隊成員說，他們的任務就是專注于四種卓越產品，一種產品占一個格，其他所有產品一概撤銷。會場一片寂靜，所有人都愣住了。然而，正是因為喬布斯讓蘋果專注于生產四種電腦產品，公司得救了。他對我說：“決定不做什么與決定做什么一樣重要，對公司是這樣，對產品也是這樣?！?/P>
專注是喬布斯個性的一部分，并且在他修習禪宗過程中得到了磨練。他堅決不考慮他認為會分心的事情。有時，同事和家人試圖讓他處理一些他們認為重要的事情，如法律問題、醫(yī)療診斷等，結果被他氣得夠嗆。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己專注的事情，除非等事情做完。
簡化
除了擁有禪師入定一般的專注能力，喬布斯還會本能地簡化一切事物，他會抓住事物的本質，去除不必要的部分。在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸于至簡?！币靼走@句話的意思，你只需要把蘋果軟件和微軟的Word軟件做一下比較。Word變得越來越丑，越來越雜，導航功能區(qū)缺少人性化設計，有些功能也非常擾人。從比較中，不難看出蘋果對簡單的追求是值得稱道的。
喬布斯追求簡單并不是無視復雜，而是戰(zhàn)勝復雜。他知道，簡單到這種程度后，生產出來的機器，就會友好地聽從于用戶，而不是讓用戶覺得是一大挑戰(zhàn)。他說：“我們必須付出很大的努力，才能生產出簡單的東西，才能真正認識潛在的挑戰(zhàn)，拿出絕佳的解決方案?！彼麄冎溃唵尾⒉皇菢O簡主義風格，也不是刪繁就簡。要去掉螺絲、按鍵或多余的導航界面，就必須深刻了解每個元素所起的作用。
在設計iPod的界面時，每次會議喬布斯都設法去掉繁瑣的部分。他堅持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，喬布斯提出了一個最簡單的建議：我們把開關機鍵去掉吧。一開始，團隊成員都很吃驚，但很快意識到，這個鍵確實沒有必要。如果用戶沒有進一步操作，設備就會逐漸進入低能耗狀態(tài)。一旦用戶按下任意鍵，它就會自動“醒來”。
全程負責
喬布斯知道，要做到簡單，最好的辦法就是確保硬件、軟件和外設無縫融合。蘋果建立的生態(tài)系統(tǒng)（如通過iTunes軟件，iPod可以和Mac機相連），可以讓設備更簡單、同步更順暢、小故障更少。較為復雜的任務，如制作新的播放列表，可以在電腦上完成，這樣iPod就可以減少功能和按鍵。
喬布斯和蘋果對用戶體驗全程負責，而極少有企業(yè)是這樣做的。從iPhone的ARM微處理器性能，到用戶在蘋果專賣店購買iPhone，用戶體驗的每一個環(huán)節(jié)都緊密相扣。微軟在上世紀80年代，以及谷歌在過去幾年里，都采用了一種更開放的策略：不同硬件生產商都可以使用它們的操作系統(tǒng)和軟件。有時，這種商業(yè)模式確實更具優(yōu)勢。但喬布斯堅信，這樣出來的產品只會更蹩腳。他說：“人們都很忙，有其他事情要做，根本沒時間考慮怎么把電腦和其他設備連起來。”
喬布斯愿意為他所稱的“整個小玩意兒”負責，部分源于他的個性：他有很強的控制欲。當然，他熱衷于追求完美和制造精巧產品，也是原因所在。一想到卓越的蘋果軟件用在另一家公司毫無創(chuàng)新的硬件上，或者未經驗證的應用程序或內容可能“玷污”完美的蘋果設備，喬布斯就會渾身不自在。
落后就奮起超越
創(chuàng)新型企業(yè)不僅第一個提出新理念，還知道在落后的時候如何奮起超越對手。喬布斯在開發(fā)最初的iMac時就是這樣。當時，他關注的是管理用戶的圖片和視頻，在音樂處理方面則落后。人們用個人電腦下載和交換音樂，然后自己刻錄CD。而iMac的插槽式驅動器無法刻錄CD。喬布斯說：“我就像個傻子，我們把它漏掉了。”
不過，他并沒有給iMac裝上一個CD驅動器就完事，而是決定創(chuàng)造一個一體化系統(tǒng)，改變整個音樂行業(yè)。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合，用戶利用它們可以更方便地購買、分享、管理、存儲和播放音樂，這是任何其他設備無法比擬的。
iPod大獲成功，但喬布斯并沒有沾沾自喜。他開始擔心什么會對它構成威脅。一種可能性是，手機生產商在手機上安裝音樂播放器。于是，他開發(fā)出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做?！?/P>
產品先于利潤
1983年至1993年，約翰·斯卡利（John Sculley）執(zhí)掌了蘋果。他曾是百事公司（PepsiCo）的高管，負責市場營銷和銷售。喬布斯離開后，斯卡利更多地關注利潤最大化，而不是產品設計，結果，蘋果的經營每況愈下。喬布斯回歸后，把蘋果的重心轉回到了產品創(chuàng)新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解釋說：“我致力于打造一家經久不衰的公司，員工們努力開發(fā)卓越產品。其他一切都是次要的。當然，能賺錢最好，有了錢你才能生產出卓越產品。但動力應該來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這看起來差別好像不大，卻會影響到所有一切，包括聘用誰、提拔誰、在會議上討論什么，等等?！?/P>
不要盲信焦點小組
喬布斯和最初的Mac團隊第一次舉行靜修會時，一位成員問是否應該做一些市場調研，看看顧客想要什么。喬布斯回答說：“用不著，因為在我們把產品拿給顧客看之前，他們根本不知道自己想要什么?！彼€提到了亨利·福特的一句話：“如果我當初問顧客想要什么，他們會說‘一匹速度更快的馬’。”
深入關切顧客想要什么，與不斷問顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發(fā)揮直覺和本能，預見顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說：“我們的任務就是讀出那些還沒寫在紙上的東西。”他沒有做市場調研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺上感知顧客的需求。他從大學輟學后曾到印度研究佛教，在那段時間里，他領悟到了直覺的力量——一種從經驗積累中獲得的感知能力。他回憶說：“在印度農村，人們不像我們用理智來思考問題，他們用的是直覺。直覺是一種非常強大的東西，我覺得，它比理智更強大?！?/P>
扭曲現(xiàn)實
眾所周知，喬布斯很擅于敦促別人去完成不可能完成的任務。于是，同事們根據(jù)電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現(xiàn)實扭曲力場”（Reality Distortion Field）。對那些不了解喬布斯的人來說，“現(xiàn)實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。但是，與喬布斯共過事的人都承認，盡管這種特質可能讓人窩火，但他們也確實因此創(chuàng)造了非凡的業(yè)績。喬布斯認為，生活中一般的規(guī)則并不適用于他，所以，他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源，改變計算機歷史的發(fā)展進程。
一天，喬布斯走進工程師拉里·凱尼恩（Larry Kenyon）的辦公室，抱怨說他負責的Mac操作系統(tǒng)啟動時間太長了。凱尼恩開始解釋為什么無法縮短啟動時間，但喬布斯打斷了他，問道：“如果能救人一命，你能想出辦法讓啟動時間縮短10秒么？”凱尼恩說也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬人使用Mac機，每天開機多花10秒，那么一年加起來差不多3億分鐘，這相當于至少100個人的壽命。幾星期后，凱尼恩把開機時間縮短了28秒。
灌輸
1979年，喬布斯早期的導師邁克·馬爾庫拉（Mike Markkula）給他寫了一張便條，要他恪守三條原則。前兩條是“共鳴”和“專注”，第三條有點怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。他知道，人們都是根據(jù)產品或公司的呈現(xiàn)和包裝方式，對它們做出評判的。他對我說：“邁克告訴我，人們是根據(jù)封面來評判一本書的?！?/P>
有時候，喬布斯利用產品設計來“灌輸”一種信號，而不只是作為一項功能。比如，喬布斯回歸蘋果后，開始設計新的iMac。他看到伊夫在電腦頂部設計了一個凹進去的小提手。這種設計與其說是為了實用，還不如說是作為一種符號。iMac是臺式機，不會有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很多人對電腦打怵。如果有一個提手，電腦就顯得對用戶友好，感覺上就是給人提供服務的。有了提手，就意味著用戶可以觸碰電腦。生產團隊反對增加成本，而喬布斯就一句話：“不行，就這樣做?！边B解釋都沒有。
力求完美
幾乎在開發(fā)每一種產品時，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設計，因為他覺得產品不夠完美。設計iPhone時，最初設計是把玻璃屏幕嵌在一個鋁制外殼內。某個星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說：“昨晚我睡不著，我發(fā)現(xiàn)我并不喜歡這個設計?！弊屢练蚋械骄趩实氖?，他馬上意識到喬布斯是對的。iPhone的焦點應該是在顯示屏上，而按照當時的設計，外殼有搶風頭之嫌，沒有突出顯示屏。而且，整個機子太過男性化，太注重任務和效率。喬布斯對伊夫的團隊說：“伙計們，我知道你們?yōu)檫@個設計苦干了整整九個月，但我們不得不做出改動。我們大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你們想要的話，可以給你們幾把槍，把我們都干掉?！苯Y果，誰也沒有叫囂，大家同意了。喬布斯回憶說：“那是我在蘋果最感驕傲的時刻之一?！?/P>
喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監(jiān)督設計蘋果II型機和Mac機時，他要求工程師重新整理芯片布局，使線路板看起來整潔、美觀。他的這種做法尤其讓Mac機的工程師覺得不可理解。喬布斯說：“就算它是在機箱里面，我也希望它盡可能漂亮。偉大的木匠是不會在櫥柜背面用爛木料的，即便沒有人會看到。”他說，大家都是真正的藝術家，就應該這樣去做。線路板重新設計后，他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名，然后把名字刻在機箱內部?！罢嬲乃囆g家都會在自己的作品上簽名?！彼f。
只容忍A級人才
喬布斯對身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態(tài)度嚴厲，是出了名的。不過，他待人接物的方式雖然不值得稱道，卻也是源于他追求完美，以及只希望與最優(yōu)秀的人共事。他這樣做，是為了防止出現(xiàn)他所說的“庸人泛濫”：如果管理者太過彬彬有禮，平庸之輩就會如魚得水、碌碌無為。他說：“我并不認為自己對人殘暴，但如果有什么事搞砸了，我會當面講出來的。講實話，是我的職責?！?/P>
喬布斯雖然粗魯、嚴厲，但很會激勵人。他讓員工充滿了激情，使他們致力于創(chuàng)造突破性的產品，并相信自己能夠完成看似不可能完成的任務。我們必須用結果來評判他。喬布斯的家庭關系緊密，蘋果內部也一樣：相比其他公司，包括那些老板更為友善、更為平和的公司，喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時間更長，也更忠誠。有些CEO研究了喬布斯后，決定像他一樣要嚴厲對待員工，卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠的，因此他們這樣做是很危險的。
面對面交流
盡管是數(shù)字世界的一員，或許因為太了解數(shù)字世界會讓人產生孤立感，所以，喬布斯認為面對面交流非常必要。在皮克斯辦公樓的設計上，他要求能促進意外碰面和協(xié)作。他說：“如果辦公樓不利于這一點，你就會失去很多創(chuàng)新的機會，失去突發(fā)奇想的魔力。于是，我們在設計辦公樓時，要能夠讓員工走出辦公室，到中庭來，與平時見不到的人不期而遇。”
喬布斯不喜歡正正經經的報告，他更喜歡面對面的自由交流。每周他都會召集管理團隊，不設正式的議程，就讓大家談談各種想法。每周三下午，他也會召集營銷和廣告團隊做這樣的事。喬布斯不允許使用幻燈片。他說：“我討厭人們用幻燈片作報告，不進行思考。知道自己在講些什么的人，是不需要PowerPoint的?！?/P>
兼顧大局和小節(jié)
事無巨細，喬布斯都會積極投入。有些CEO善于做長遠規(guī)劃，有些則明白貴在細節(jié)，而喬布斯兩者兼顧。喬布斯的一個顯著特點是，他能夠并希望設想宏偉戰(zhàn)略，同時又能關注設計的細枝末節(jié)。
融合文理
喬布斯貫通了文理、創(chuàng)造力和技術、藝術和工程。雖然在技術上勝過他的不乏其人（如沃茲尼亞克和蓋茨），也有比他更優(yōu)秀的設計師和藝術家，但在我們這個時代，能夠創(chuàng)造性地將詩意和處理器連接在一起的，可以說無人能出其右。而且，他對商業(yè)戰(zhàn)略還具有直覺的洞察力。
當一種強烈的個性中融匯了人文和科學，創(chuàng)造力就會迸發(fā)出來。這是21世紀打造創(chuàng)新經濟的關鍵所在。這是應用想象力的精髓，也是對于任何想在未來擁有創(chuàng)新優(yōu)勢的社會來說，人文和科學都至關重要的原因所在。
求知若渴，虛心若愚
在他的整個職業(yè)生涯中，喬布斯一直踐行著這句話：在他的個性中，除了商業(yè)和工程成分，還要有嬉皮士反對循規(guī)蹈矩的那一面——這是他在追求藝術、吸食**、追求心靈啟迪的叛逆時期形成的。在他人生的每個方面，包括他約會過的女人、對待癌癥診斷的方式、運營企業(yè)的方式等，他的行為都反映出了這樣一種變化：從沖突、合流，到最終所有這些不同方面的融合。
即使在成立蘋果公司后，喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個性，就像是在宣告他內心仍是一個黑客、一個嬉皮士。重返蘋果后，喬布斯幫助撰寫了“非同凡想”（Think Different）廣告的文案：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入……”說到這里，如果還有人不相信他是在講他自己，那么文案中最后幾句話或許可以消除這種疑慮：“或許他們是別人眼里的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界?！?/P>
