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復(fù)盤原本是一個(gè)圍棋術(shù)語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結(jié)當(dāng)時(shí)有無更好的應(yīng)對招數(shù)。
在聯(lián)想，“復(fù)盤”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗(yàn)和校正目標(biāo)，不斷分析過程中的得失，便于改進(jìn)，不斷深化認(rèn)識(shí)和總結(jié)規(guī)律。
回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
接下來，讓我們通過聯(lián)想的實(shí)例，看看復(fù)盤如何進(jìn)行。
Step1回顧目標(biāo)
回顧目標(biāo)就是要回想一下當(dāng)初的目的或期望的結(jié)果是什么。
聯(lián)想創(chuàng)立于1984年，在2000年之前一直在IT領(lǐng)域發(fā)展。這個(gè)階段，公司業(yè)務(wù)有兩次較大的轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型，是以科技成果“聯(lián)想式漢卡”的研發(fā)和銷售積累資金，后來聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；第二次轉(zhuǎn)型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成了自有品牌的PC業(yè)務(wù)。
用“四步法”復(fù)盤這段經(jīng)歷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：從銷售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進(jìn)而形成聯(lián)想自有品牌的PC制造業(yè)務(wù)，兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型都始終圍繞著最初的目標(biāo)：在公司初創(chuàng)期不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，探索業(yè)務(wù)模式，以保證企業(yè)的生存。
目標(biāo)與目的不同，目的是為什么要做這件事，目標(biāo)是要做成什么樣的結(jié)果。從此例子中，我們可以看到設(shè)定“不斷探索業(yè)務(wù)模式，保證企業(yè)生存”是當(dāng)期目標(biāo)，而最終目的是致力于推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
Step2評估結(jié)果
評估結(jié)果要對照原來設(shè)定的目標(biāo)，看完成情況如何。
在評估聯(lián)想這兩次轉(zhuǎn)型時(shí)，柳傳志發(fā)現(xiàn)結(jié)果都超過了預(yù)期。第一次，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步，以硬件為依托的漢字系統(tǒng)將很快被淘汰，當(dāng)時(shí)聯(lián)想及時(shí)從做漢卡聚焦于做PC代理，避免了因技術(shù)換代而“猝死”；第二次，聯(lián)想在做PC代理的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開展了自有品牌PC業(yè)務(wù)，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進(jìn)入中國，對聯(lián)想等國有品牌產(chǎn)生了嚴(yán)重沖擊，但柳傳志仍決心堅(jiān)守自有品牌PC，背水一戰(zhàn)，后一舉勝出。到了2000年，聯(lián)想的自有品牌電腦業(yè)務(wù)占中國市場的27%，穩(wěn)居第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過最初的預(yù)期。
為何能轉(zhuǎn)型成功？有沒有值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)？這就是第三、四步要回答的問題。
Step3分析原因
分析原因是要仔細(xì)分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因。
前面提到的兩次轉(zhuǎn)型為什么都超過了預(yù)期？
第一次從漢卡轉(zhuǎn)型PC代理的成功，是因?yàn)楦叨戎匾暭夹g(shù)發(fā)展的趨勢，并能夠積極應(yīng)對。當(dāng)時(shí)芯片發(fā)展速度已越來越快，隨機(jī)存取存儲(chǔ)器價(jià)格不斷下降，漢字系統(tǒng)軟件淘汰漢卡將成為趨勢，而聯(lián)想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業(yè)擁有了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，還在實(shí)戰(zhàn)中不斷地了解市場，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
第二次成功戰(zhàn)勝國際競爭對手的原因主要有以下三點(diǎn)：
第一，對大環(huán)境有足夠判斷。中國PC行業(yè)在上個(gè)世紀(jì)90年代飛速發(fā)展，當(dāng)時(shí)的環(huán)境給了聯(lián)想廣闊的發(fā)展空間。
第二，對所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)做深刻、系統(tǒng)的研究后，才能有創(chuàng)新的做法。當(dāng)時(shí)聯(lián)想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應(yīng)鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。
第三，與國際競爭對手相差很遠(yuǎn)的時(shí)候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方?jīng)]有做到極致，以及如何做到極致。
在這其中，對于PC行業(yè)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和對于企業(yè)管理規(guī)律的研究、總結(jié)，又是諸多原因中最為根本的原因。
Step4總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，包括得失的體會(huì)，以及是否有規(guī)律性的東西值得思考，還包括下一步的行動(dòng)計(jì)劃。
前文提到的公司由漢卡的研發(fā)銷售聚焦為PC代理業(yè)務(wù)為例，柳傳志得出三點(diǎn)重要啟發(fā)：
第一，企業(yè)處于上升期時(shí)，也是最適合開展下一步布局的時(shí)候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗里的飯，看著鍋里的飯，再種著地里的田。如果等到?jīng)]有飯的時(shí)候才去做鍋里的飯，那時(shí)就會(huì)來不及，動(dòng)作也會(huì)變形。
第二，主觀努力很重要。上個(gè)世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，像聯(lián)想這么小的公司，沒有辦法拿到PC生產(chǎn)許可證，只能“曲線救國”，轉(zhuǎn)戰(zhàn)香港，當(dāng)時(shí)既沒錢給人家，又要讓人家相信你有能力，沒別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯(lián)想的發(fā)展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認(rèn)為根本不可能的情況下做成的。
第三，領(lǐng)導(dǎo)人一定要“退出畫面看畫”，退出來看全局、看大局。當(dāng)我們在做一件事情時(shí)，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會(huì)忘了根本目的和全局。
最后，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)律時(shí)，不要輕易下結(jié)論，否則就會(huì)不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復(fù)盤，未必就真的能摸索到規(guī)律，只有通過若干次復(fù)盤，才能逐漸總結(jié)出一個(gè)規(guī)律的趨向。如果把不是規(guī)律的東西當(dāng)成規(guī)律，把并不了解的情況當(dāng)成非常了解的情況去指揮企業(yè)作戰(zhàn)，那結(jié)果會(huì)比不知道規(guī)律還要慘得多。
