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在上面的性格測試中，如果你的得分低于10，那么你很可能是個性格內向的人。研究發(fā)現(xiàn)，性格內向的人占總人口的1/3到1/2。然而，現(xiàn)實生活中大多數(shù)的工作確是為性格外向的人而設。
外向者喜歡群體活動。他們不停地參與各種活動，并表達自己的想法，與人群呆在一起會使他精神百倍。外界的刺激，如人際互動、社交活動和意見分享都會令他們充滿干勁兒。與之相反，內向者通常不喜歡喧囂，人群，或者被干擾。他們更向往安寧、寂寞的場所，喜歡在說話或行動前花點時間想想清楚，也傾向建立可靠的一對一人際關系。內向者的能量來自于反思。他們沉浸在自身的思海中探尋，對工作十分專注。
那么在工作團隊中，當這兩者需要交流甚至領導他人的時候，這些傾向會對他們的各自發(fā)展產生什么影響呢？我的研究表明，組員的類型不同，答案也不盡相同。
如果組員都是慣于聽從上級指示的、盡責的追隨者，外向型領導工作會非常有效率。外向者會像指明燈一樣，他們有遠見，給整個團隊帶來信念、能量以及關系網。
相反，當組員都十分積極，并且主動要求改變、提出新的理念或更好的策略時，內向型領導會更有優(yōu)勢。在這種情況下，外向型領導更容易感受到威脅。當員工支持新的理念、策略以及工作流程時，他們也同時奪去了領導頭上的光環(huán)，挑戰(zhàn)了領導的威信、權力以及地位。這造成的結果往往是外向型領導更少采納意見：他們會反對所有建議，并阻止組員做出貢獻。與之相比，內向型主管也許會更愿意傾聽并仔細權衡下級提出的建議。以上發(fā)現(xiàn)與“支配互補”的研究結論一致：當支配者與順從者人數(shù)在同組中基本相同時，這個團隊會更加團結、有效率。
我們的直覺是，當雇員是被動型時，外向型領導者會表現(xiàn)更好，反之亦然。為了驗證這個猜想，我和沃頓商學院的同事亞當·格蘭特，以及北加州大學的戴夫·霍夫曼研究了一個美國披薩派送產業(yè)鏈。由于商鋪之間經營模式十分相似，我們得以探究出它們的成功是否與外向型領導和員工的主動性有關。
為了獨立分析外向型領導的影響，我們比較了57家不同商鋪的盈利水平。我們評估了每家店鋪中主管的外向程度——他們有多堅韌、健談、勇敢和積極。另外，每家有平均6到7名雇員完成了關于團隊積極性的調查。調查內容包括：他們提出改進建議、嘗試新的經營策略，和構建更好的工作流程的頻次。
在接下來的7周中，我們追蹤了每家店的盈利情況。我們調整了一些超出主管控制的要素，比如披薩訂單的平均價格以及員工工作的總小時數(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，當?shù)陠T比較被動時，外向者管理的店鋪收益顯著偏高，但當?shù)陠T比較主動時，收益便顯著較低。當?shù)昀锒际潜粍訂T工時，由外向者管理的店鋪收益比由內向者管理的店鋪高出16%。但當?shù)陠T都是主動型時，外向者管理的店鋪收益卻比內向者低14%。如同我們預想的那樣，外向型領導對于被動團隊來說是優(yōu)勢，但對于主動團隊來說是劣勢。
以上調查結果表明，內向者可以利用他們的強項來激發(fā)組員的潛能，但是也由于工作組織方式的限制，使得能力無法施展。以開會為例，在當今文化中，會議通常是能言善辯的人之間的較量。在開放的會議室里，所有桌子緊密相連，高度的自信、魅力和互動能力是控制會議的黃金準則，然而內向者在這樣的環(huán)境中，常常選擇沉默寡言。他們這樣做是有代價的，也會對公司造成不良影響。
如何讓那些安靜沉穩(wěn)的職員袒露心聲呢？一些公司的做法也許值得我們效仿。在亞馬遜，每一場會議的開始都是絕對的沉默。在任何談話開始前，每個人都要花20到30分鐘安靜地讀一份6頁的議程簡報。之所以制定這個流程，是因為亞馬遜CEO杰夫·貝索斯發(fā)現(xiàn)員工通常不會在會議前閱讀材料，而共同閱讀可以讓每個人的注意力都集中在當前緊要的問題上。
當這6頁簡報的作者開始寫這份“匯報”的時候，答案就開始清晰了。簡報要講一個故事：有一個沖突需要被解決，而結論必須包括解決方案，還要有一定創(chuàng)新，并保證客戶滿意。這樣的結構讓整個會議有了明確的方向。通過撰寫簡報，作者可以思考他們究竟想提出什么問題，仔細推敲，然后明確清晰地表達觀點。貝索斯禁止員工借助Powerpoint演講，這也在意料之中，因為不用Powerpoint可以避免單一模糊的邏輯。
條理清晰的簡報需要富有邏輯的思考方式，這為外向型和內向型的成員提供了公平的競爭環(huán)境。因為強制性的寫作作為中間媒介，將自我管理和個人反思融入高效的會議討論和參與性決策制定中。團隊在花時間閱讀后，可以專注在有價值的話題上：理解分享和更深入地分析數(shù)據(jù)信息。最重要的是，團隊可以做有意義的辯論。這樣的流程給內向者留出時間整理思路，并且鼓勵他們分享他們的想法。同時，也鼓勵了外向者傾聽、反思，進而以更積極的態(tài)度接納內向的同事提出的觀點。
通過對會議模式的調整，管理層既得到了外向者的意見，也傾聽了內向員工的寶貴建議。
