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2014年，在北京、上海、深圳等一線城市的街頭出現(xiàn)了一批智慧銀行網(wǎng)點(diǎn)，并且正在向二線城市擴(kuò)展。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展正在邁入最新階段—“可編程的經(jīng)濟(jì)”，實(shí)時(shí)智能銀行可以被視作這一潮流的典型指征。
身處云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)和社交的浪潮之中，幾乎所有銀行都在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型。但大多數(shù)銀行轉(zhuǎn)型僅聚焦在某個(gè)產(chǎn)品，或在某個(gè)部門內(nèi)開展。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)可以通過設(shè)立子公司或事業(yè)部等方式在互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售金融服務(wù)領(lǐng)域，引入多維網(wǎng)狀路徑商業(yè)模式，或是在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)引入新技術(shù)進(jìn)行改造。全球目前還沒有其他銀行真正在整個(gè)組織內(nèi)、整個(gè)價(jià)值鏈范疇下開展全面的企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型，唯獨(dú)中國(guó)建設(shè)銀行。
轉(zhuǎn)型來自內(nèi)外驅(qū)動(dòng)
盡管智能銀行網(wǎng)點(diǎn)的出現(xiàn)只是近年間的事，建設(shè)銀行整體轉(zhuǎn)型的籌劃卻可以追溯到2010年。從那時(shí)起，建設(shè)銀行敏銳感知到技術(shù)趨勢(shì)變化，開始規(guī)劃設(shè)計(jì)面向未來的整體轉(zhuǎn)型方案。為了調(diào)查現(xiàn)狀，建設(shè)銀行從內(nèi)外兩個(gè)方面入手開始探索自身現(xiàn)狀和未來趨勢(shì)。
盡管內(nèi)、外部的調(diào)查結(jié)果對(duì)現(xiàn)狀的評(píng)判還算樂觀，但建設(shè)銀行的管理層則從這兩項(xiàng)調(diào)研中感知到了潛在的挑戰(zhàn)：過去銀行是整個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)者，一些新興的互聯(lián)網(wǎng)金融類早期產(chǎn)品尚未成型；而如今金融市場(chǎng)參與者迅速增多，出現(xiàn)了許多企業(yè)金融部門，以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司提供的金融服務(wù)，金融服務(wù)“價(jià)格”的透明度越來越高，功能可比較性也越來越強(qiáng)。另一方面，年輕的客戶越來越追求客戶化定制，傳統(tǒng)的銀行金融服務(wù)難以滿足他們的需求。建設(shè)銀行管理者開始思考：是否可以在銀行內(nèi)實(shí)現(xiàn)在制造業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的大眾客戶化定制，如何建立適應(yīng)新金融生態(tài)的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。
不同于制造業(yè)以產(chǎn)品為核心能力，銀行業(yè)的核心能力在于信息加工處理。能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)?？蛻舳ㄖ频膶?shí)時(shí)智能銀行并非只是引入數(shù)字設(shè)備就可以做到，還需要大幅度優(yōu)化客戶服務(wù)流程、提高銀行投入產(chǎn)出效率。這意味著產(chǎn)品服務(wù)和管理的整體變革。
規(guī)劃：著眼頂層設(shè)計(jì)
長(zhǎng)期以來，銀行IT系統(tǒng)建設(shè)多局限于部門級(jí)或按系統(tǒng)環(huán)境的豎井式設(shè)計(jì)，很難在銀行整體視角支持更高的靈活度，很難快速響應(yīng)需求的變化。因此，變革端到端的商業(yè)流程成為巨大挑戰(zhàn)，為了以更低成本和更快速度感知和響應(yīng)客戶需求，在流程上確保以客戶為中心進(jìn)行無縫鏈接，必須對(duì)業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)進(jìn)行“企業(yè)級(jí)”的頂層設(shè)計(jì)。
實(shí)時(shí)智能銀行包含兩個(gè)關(guān)鍵要素：一是精益服務(wù)，對(duì)客戶的綜合金融服務(wù)需求進(jìn)行實(shí)時(shí)感知和響應(yīng)；二是精細(xì)化管理，提供支撐實(shí)時(shí)感知和響應(yīng)的智能分析決策。建行整體轉(zhuǎn)型的第一步從產(chǎn)品和流程優(yōu)化入手。建設(shè)銀行管理層將客戶體驗(yàn)場(chǎng)景化，依據(jù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)產(chǎn)品，爾后引入價(jià)值鏈分析，將不符合場(chǎng)景需求的冗余過程剔除，大幅度精簡(jiǎn)流程。
客戶體驗(yàn)場(chǎng)景化。 正如布萊特·金（Brett King）在《銀行3.0》一書中指出的，BANK3.0時(shí)代的客戶體驗(yàn)基本結(jié)構(gòu)即“客戶-產(chǎn)品-渠道”，也就是滿足目標(biāo)客戶在特定情境下訂制產(chǎn)品服務(wù)的需求。為客戶創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的超級(jí)體驗(yàn)，是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。
建設(shè)銀行引入外部合作伙伴IBM提供的技術(shù)支持，以業(yè)務(wù)實(shí)踐為基礎(chǔ)，圍繞提升客戶體驗(yàn)，融入了客戶大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)社交業(yè)務(wù)整合、智能的人流管理等眾多創(chuàng)新技術(shù)解決方案。
基于價(jià)值鏈分析的篩選。在對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行篩選重組的過程中，建設(shè)銀行堅(jiān)持的原則是“守正出新”。面對(duì)永遠(yuǎn)不斷變化、難以預(yù)測(cè)的客戶需求、市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)必須具有靈活性和可擴(kuò)展性，這是構(gòu)建企業(yè)級(jí)流程和系統(tǒng)追求的核心價(jià)值之一。問題在于，這種靈活性和擴(kuò)展性應(yīng)當(dāng)建立在怎樣的基礎(chǔ)之上？建設(shè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新與管理部副總經(jīng)理趙志宏認(rèn)為，有兩個(gè)認(rèn)識(shí)很重要：
一是要認(rèn)識(shí)到變與不變的對(duì)立統(tǒng)一。銀行業(yè)發(fā)展迅猛，未來變化難以預(yù)料，但那些不太會(huì)變、也不希望變的東西（優(yōu)勢(shì)的積累），銀行可以總結(jié)、沉淀和標(biāo)準(zhǔn)化。要想快速滿足個(gè)性化的需求，建設(shè)銀行一方面要把能夠標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)組件先行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)和生產(chǎn)，另一方面要讓穩(wěn)定的與變化的應(yīng)用組件之間實(shí)現(xiàn)耦合，避免牽一發(fā)而動(dòng)全身。
二是要認(rèn)識(shí)到個(gè)性的市場(chǎng)業(yè)務(wù)與可共享的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)的對(duì)立統(tǒng)一。隨著深度與廣度的拓展，金融產(chǎn)品和服務(wù)日新月異，客戶需求日益多樣化和個(gè)性化，銀行要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須具備靈活的應(yīng)變能力，而這就取決于有沒有穩(wěn)固的、開放的且共享的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)予以支撐。
流程：從豎井式到工作流引擎
商業(yè)銀行IT系統(tǒng)建設(shè)多局限于部門層級(jí)或按系統(tǒng)環(huán)境的豎井式設(shè)計(jì)。建設(shè)銀行在整體轉(zhuǎn)型之前也是典型的豎井式，即各個(gè)部門層級(jí)獨(dú)立運(yùn)作，彼此界線分明，完全割裂，形同一個(gè)個(gè)獨(dú)立的縱深豎井。這種設(shè)計(jì)很難在銀行整體視角支持更高的靈活度，很難快速響應(yīng)高度互聯(lián)的世界客戶需求的變化。因此，變革端到端的商業(yè)流程成為巨大挑戰(zhàn)，
建設(shè)銀行在這項(xiàng)大規(guī)模轉(zhuǎn)變中將豎井式的系統(tǒng)創(chuàng)新性地改造為“工作流引擎”。某個(gè)客戶體驗(yàn)場(chǎng)景的需求會(huì)出發(fā)一條工作流，鏈接起任務(wù)相關(guān)的前端、中端和后端。從以賬戶為中心、銀行內(nèi)部管理為主的傳統(tǒng)模式，徹底轉(zhuǎn)變到以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的服務(wù)模式上來，致力于創(chuàng)建更加開放的、平臺(tái)化的業(yè)務(wù)模式。
企業(yè)級(jí)系統(tǒng)建設(shè)，不僅需要引入技術(shù)與系統(tǒng)，更加需要關(guān)注的是數(shù)據(jù)采集、管理、儲(chǔ)存、分析與挖掘能力，注重挖掘相關(guān)關(guān)系?？缜馈⒖绲赜虻目焖夙憫?yīng)系統(tǒng)能夠更好地結(jié)合大數(shù)據(jù)分析工具，提升協(xié)同能力。
推進(jìn)這一大膽的轉(zhuǎn)變面臨諸多難點(diǎn)：1.整個(gè)銀行人員工作方式的轉(zhuǎn)變；2.固有職責(zé)范圍邊界；3.人員業(yè)務(wù)成熟度、判斷能力、溝通與協(xié)同障礙；4.員工對(duì)上下游鏈條上相關(guān)業(yè)務(wù)的熟悉度。
產(chǎn)品：打造銀行產(chǎn)品工廠
建設(shè)銀行建立在業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品工廠，其核心思路是將銀行業(yè)務(wù)中各類產(chǎn)品按照產(chǎn)品特征和業(yè)務(wù)流程劃分成不同的產(chǎn)品線和產(chǎn)品組，同時(shí)解構(gòu)成一些標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組件、條件和條件參數(shù)，以便采用拼裝的方式，快速設(shè)計(jì)開發(fā)滿足市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。當(dāng)客戶有了新的需求，或希望獲得定制化的綜合金融服務(wù)方案，這些結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品“零部件”就可以被迅速?gòu)?fù)用配置，發(fā)揮作用，銀行利用已有的產(chǎn)品或產(chǎn)品功能，針對(duì)客戶的新需求進(jìn)行重新組合或少量開發(fā)，使原來復(fù)雜冗長(zhǎng)的創(chuàng)新過程，變得靈活快捷。
建設(shè)銀行成立了專門的產(chǎn)品創(chuàng)新與管理部，2007-2014年累計(jì)組織實(shí)施了4587項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新。與此同時(shí)建設(shè)了7個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，開展前瞻性、跨部門、戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新研究和模擬，研發(fā)完成 “家庭現(xiàn)金管理”、 “影視貸”、“智慧銀行網(wǎng)點(diǎn)”等產(chǎn)品原型。
文化：建立循證管理文化
未來銀行可能是在智能分析基礎(chǔ)上實(shí)時(shí)感知和響應(yīng)客戶需求的“實(shí)時(shí)智能銀行”，在這一探索歷程中，持續(xù)推行基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理文化，建立領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力至關(guān)重要。
在開展企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型的過程中，建設(shè)銀行采用IBM業(yè)務(wù)模型驅(qū)動(dòng)的企業(yè)工程方法論，并對(duì)其進(jìn)行了重塑，打造建設(shè)銀行自己的流程模型、數(shù)據(jù)模型、產(chǎn)品模型和用戶體驗(yàn)?zāi)Ｐ?，并以此為基礎(chǔ)建立銀行新一代轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)架構(gòu)，支撐和推動(dòng)建設(shè)銀行全面轉(zhuǎn)型。建行希望在整個(gè)銀行組織內(nèi)牢固樹立基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理文化，以便適應(yīng)大數(shù)據(jù)分析和工作流引擎，并真正吸收其所能夠帶來的益處，邁向“綜合性、多功能和集約化”的流程銀行。
企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)與未來
建設(shè)銀行的整體轉(zhuǎn)型仍在進(jìn)行中，目前進(jìn)展中可以歸納出的經(jīng)驗(yàn)有以下四點(diǎn)：
一是在CAMSS——大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交及安全問題浪潮涌動(dòng)的“D世代”，企業(yè)如欲構(gòu)筑自己獨(dú)特的客戶體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要采取頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，圍繞戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和使命，明確戰(zhàn)略價(jià)值，定位相關(guān)的客戶、產(chǎn)品、渠道、關(guān)鍵流程活動(dòng)、內(nèi)外部資源和IT支持能力等戰(zhàn)略要素，并且確定上述各要素的對(duì)應(yīng)關(guān)系，按照企業(yè)工程方法進(jìn)行架構(gòu)管控和部署實(shí)施，將戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)化為流程能力和應(yīng)用能力。
二是業(yè)務(wù)模型驅(qū)動(dòng)IT開發(fā)有利于建立“D世代”面向服務(wù)的靈活應(yīng)變能力。這意味著改變務(wù)IT開發(fā)業(yè)務(wù)需求管理方式，所有的業(yè)務(wù)需求和IT實(shí)施需求須通過業(yè)務(wù)架構(gòu)管控，利用企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)模型消化整合業(yè)務(wù)解決方案，而不是各部門直接交給IT實(shí)施團(tuán)隊(duì),以切實(shí)提升IT開發(fā)的企業(yè)級(jí)敏捷性。業(yè)務(wù)架構(gòu)管控團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按計(jì)劃發(fā)布新版的業(yè)務(wù)模型，以在業(yè)務(wù)和IT之間 進(jìn)行同步。
三是在“D世代”高度互聯(lián)世界環(huán)境，提升精益服務(wù)和精細(xì)化管理能力，需要綜合運(yùn)用流程挖掘和數(shù)據(jù)挖掘。在D世代應(yīng)改變豎井式應(yīng)用導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量不高問題，同時(shí)，所有的數(shù)據(jù)分析挖掘問題最終需要關(guān)聯(lián)到具體的流程上，畢竟沒有流程意味著沒有行動(dòng)和落實(shí)。為了回答和解決問題，需要設(shè)計(jì)流程，明確責(zé)任歸屬以及識(shí)別源數(shù)據(jù)，并收集、分析數(shù)據(jù)，將結(jié)果灌入到相應(yīng)的分析型流程中，否則業(yè)務(wù)無法貫徹推廣落實(shí)。
四是業(yè)務(wù)和IT需要深度融合以體現(xiàn)“D世代”商業(yè)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值與客戶價(jià)值。IT不再是滿足企業(yè)內(nèi)部的事情，更要直接、快速地面對(duì)市場(chǎng)和客戶，商業(yè)銀行必須改變業(yè)務(wù)與技術(shù)兩張皮的狀況，形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互相融合、互相推動(dòng)的模式。不能把IT僅僅作為施工技術(shù)，這樣就束縛了真正屬于生產(chǎn)力的東西。IT要成為創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)和管理的拉動(dòng)力，就需要有更多的主動(dòng)性、前瞻性和能動(dòng)性，并與銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力和外部客戶需求推動(dòng)力相銜接，以利于加速傳統(tǒng)企業(yè)向?qū)崟r(shí)智能的“D世代企業(yè)”轉(zhuǎn)型進(jìn)程。
在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交及安全問題涌動(dòng)的“D世代”浪潮中，建設(shè)銀行企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)模型的建立和實(shí)施，將使之其脫穎而出。
熊靜如 |文 鈕鍵軍 |編輯
原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》2015年5月《中國(guó)建設(shè)銀行整體轉(zhuǎn)型攻略：守正出新》。
