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英國首相撒切爾夫人很喜歡這樣一段話：
注意你的思想，它會成為你的言語；
注意你的言語，它會成為你的行動；
注意你的行動，它會成為你的習(xí)慣；
注意你的習(xí)慣，它會成為你的性格；
注意你的性格，它會成為你的命運。
我們思考什么，就會變成什么。
這段話的邏輯是：思想推動言語，言語推動行動，其實這個邏輯是不完整，或者說并不全面。實際上，思想固然可以推動言語，但反過來言語也推動思想；我們的言語推動行動，反過來行動也推動言語；思想可以直接推動行動，但反過來行動也可以決定我們的思想。
經(jīng)驗告訴我們，很多時候，我們不是想清楚了才去做一件事情，而是先做一件事情然后回過頭來，仔細琢磨，才把它想清楚。
涉及到今天要討論的領(lǐng)導(dǎo)力，我們發(fā)現(xiàn)，在思想、言語、行動三者中，言語也許還相對更為重要，言語可以反過來影響我們的思想，言語還可以推動行動。所以，領(lǐng)導(dǎo)力是“說”出來的。有一些領(lǐng)導(dǎo)力的口訣，能夠幫助你更好地采取領(lǐng)導(dǎo)力的行動。
我們來看看發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力到底要說哪十句話——
1.承擔(dān)責(zé)任——我來！
發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，你要說的第一句話是：我來。這句話對應(yīng)的“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第一律——承擔(dān)責(zé)任。
發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力是要去解決問題，而且是要解決難題。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同點，是他們都說了“我來”，他們都說了“”我來解決問題”。
在遵義會議上，毛澤東站出來說我來解決問題；同樣，甘地領(lǐng)導(dǎo)了印度的獨立，沒有人要求甘地這么做，是他主動站出來解決了問題；還有馬丁?路德?金，他領(lǐng)導(dǎo)了美國的民權(quán)運動，并沒有哪個上級要求他，是他主動站了出來；還有張瑞敏……
因此，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是承擔(dān)解決問題的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的職位本身就蘊含了對你來解決問題的期待，意味著責(zé)任。怎樣承擔(dān)責(zé)任？就是說：“我來！”這是領(lǐng)導(dǎo)力的第一句話。
2.解決難題——我不知道。
發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力你要說“我不知道”。它對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第二律——解決難題。
領(lǐng)導(dǎo)者要說“我不知道”理由有三：一、“君子不器”，對技術(shù)性知識我不知道。二、面對挑戰(zhàn)性難題，我真的不知道。三、要動員群眾，即使我知道，我也可能說我不知道。
說“我不知道”有三點注意事項：第一、你不能只說“我不知道”，你還要說“我知道”，不知道要必須要跟我知道結(jié)合起來；第二、在有權(quán)威的時候說“我不知道”在別人已經(jīng)承認你的職位權(quán)威或者知識權(quán)威的時候，你可以有選擇地說“我不知道”；第三、“我不知道”往往不能單獨說。比如在說“我不知道”之前你應(yīng)該說“我來”。這個事情“我來”，但是“我不知道”。“我來”表示你承擔(dān)責(zé)任，但是這個問題是個難題，“我不知道”怎么解決。
解決難題首先要界定問題，其次發(fā)現(xiàn)解決方案，最后實施解決方案。這三方面都要求領(lǐng)導(dǎo)動員群眾。領(lǐng)導(dǎo)力是從難題出發(fā)的，領(lǐng)導(dǎo)者是解決難題的人?？匆婋y題他不退縮，他說“我來”，他愿意解決，而且能夠動員群眾去解決。
3.密切聯(lián)系群眾——你覺得呢？
領(lǐng)導(dǎo)力的第三句話是：“你覺得呢？”這也是最重要的“領(lǐng)導(dǎo)力問題”之一。所謂的領(lǐng)導(dǎo)力問題，就是領(lǐng)導(dǎo)力含量最高的提問。它對應(yīng)“領(lǐng)導(dǎo)十律”的第三律——密切聯(lián)系群眾。
與群眾建立關(guān)系的重要性毋庸置疑。就算你動員群眾去解決一個難題，也應(yīng)該跟他建立關(guān)系，因為解決難題要求群眾改變，你跟他建立了一個良好的關(guān)系，他會更愿意聽你動員，更愿意投身改變。更何況，卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者不是動員群眾解決完一個難題就散伙了，跟群眾建立好關(guān)系，他們才愿意追隨我們?nèi)ソ鉀Q一個有一個難題。
了解信息和建立關(guān)系，這是密切聯(lián)系群眾的兩個方面，這兩個方面相互交叉且都要求我們問：“你覺得呢？”
問“你覺得呢”，一個是從姿態(tài)上建立關(guān)系。不要等到對方來請示匯報時才問，你可以主動去問，表示你尊重和重視對方的意見，有利于建立良好的關(guān)系。
問“你覺得呢”，還從信息交換的角度建立了關(guān)系。兩個關(guān)系越好的人，他們之間共享的信息越多。你們之間分享的信息越多，彼此了解就越多，就越有利于工作上的合作。
問“你覺得呢”還有第三個功能，是啟發(fā)對方。
4.講故事——我講個故事……
這句話后面是省略號，也就是說你講完這句話之后，就該接著講個故事。它對應(yīng)“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第四律——講故事。
在動員群眾解決難題的過程中，講故事有特別的重要性。難題是錯綜復(fù)雜的，道理又很難講清楚，而故事的內(nèi)涵是很豐富的，講道理不一定能講清楚難題，而用一個故事能夠把它生動形象地講出來。更關(guān)鍵的原因在于：故事推動群眾改變。
講故事首先要講正確的故事，然后才是正確地講故事。什么是正確的故事？有四種重要的領(lǐng)導(dǎo)力的故事：“我是誰”的故事、“我們是誰”的故事、“我們向何處去”的故事以及“我們?yōu)槭裁匆兏铩钡墓适隆?SPAN lang=EN-US>
如果你能就企業(yè)的每一個價值觀，隨時講出十個“我們是誰”的故事，那么，你的企業(yè)即使不是偉大的企業(yè)，也已經(jīng)離偉大不遠了。
5.當(dāng)老師——我教你。
這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第五律——當(dāng)老師。
狹義的領(lǐng)導(dǎo)力是解決挑戰(zhàn)性難題，廣義的領(lǐng)導(dǎo)力則把管理包括在其中，你既要解決技術(shù)性問題，又要解決挑戰(zhàn)性難題。解決技術(shù)性問題，你很可能知道答案，你教人就行了。解決挑戰(zhàn)性難題，需要動員人去改變，這是育人的工作。
領(lǐng)導(dǎo)要用人之長，他需要問：“你想怎么做？”要了解對方擅長的方式，才能夠用人之長；同時，教導(dǎo)下屬包括要及時反饋，要經(jīng)常性去關(guān)心進度，提出幫助；再進一步來說，一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要教導(dǎo)下屬，他們工作的意義是什么。
6.從失敗中學(xué)習(xí)——不要緊。
這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第六律——從失敗中學(xué)習(xí)。什么時候說呢？失敗的時候說。不管別人失敗還是自己失敗，都可以說這句話。這句話也可以說是：“失敗了？不要緊！”
一個美國記者曾經(jīng)問日本著名企業(yè)家稻盛和夫，你的企業(yè)為什么那么成功？稻盛和夫只回答了一點，他說，也許是當(dāng)一名員工失敗的時候，我們從來不懲罰他。
組織中的失敗一般可以概括為六種類型：①無視規(guī)章制度②粗心大意③能力不足④流程缺陷⑤難料風(fēng)險⑥探索創(chuàng)新。最應(yīng)該鼓勵的失敗，是那些探索創(chuàng)新的失敗。一個組織、一個企業(yè)乃至一個人，都需要創(chuàng)新，“不創(chuàng)新是等死”，但是我們要避免“創(chuàng)新是找死”。
7.反思——你/我學(xué)到了什么？
這句話對應(yīng)的是“；領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第七律——反思。
剛剛說完“失敗了？不要緊！”一定要接著問一句：“你/我學(xué)到了什么？”要從失敗中學(xué)習(xí)。經(jīng)驗只有通過反思才可能變成知識。反思的核心，就是問：“你/我學(xué)到了什么？”
反思的過程，可以分成七步：第一步“知”，你要知道有值得反思的經(jīng)驗發(fā)生。這個經(jīng)驗可以是失敗，也可以是成功；第二步“止”，發(fā)現(xiàn)有值得反思的經(jīng)驗后，就停止行動，走上看臺，進入反思空間；第三步“定”，把注意力集中在你反思的經(jīng)驗上，回憶清楚當(dāng)時發(fā)生了什么事情；第四步“靜”，不僅搞清楚當(dāng)時發(fā)生了什么，而且理清自己當(dāng)時的思緒，行動背后的思考過程是什么；第五步“安”，不僅搞清楚自己當(dāng)時想什么，而且回憶清楚自己當(dāng)時的感受是什么，而現(xiàn)在要把這些感受“放下”；第六步“慮”，重新思考，這是反思的關(guān)鍵步驟。當(dāng)初行動的時候，已經(jīng)思考過一次，現(xiàn)在回過頭來，換個角度再來思考一次；第七步“得”，得出可以實踐的結(jié)論，指導(dǎo)自己的行動。
如果你引導(dǎo)別人反思，就要引導(dǎo)別人自己得出自己行動的結(jié)論，也要遵循這七步。知、止、定、靜、安、慮、得，這七個字出自儒家典籍《大學(xué)》，我們用中國古代傳統(tǒng)思想結(jié)合現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力理論來講反思。
8.深思——為什么？
這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第八律——深思。領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾解決難題，一般的思考是不足以解決難題的，所以要深思。
比“怎么做”更深入的，是“為什么做”的思考模式。你如果知道“為什么”說這句話，你就懂得在各種情形下加以變通，你可能沒有直接說這句話，但是用行動體現(xiàn)了這句話的實質(zhì)。在組織中，有三種思考模式：一種問“做沒做”；一種問“怎么做”，或者問“做沒做好”；還有一種問“為什么做”，或者問“做沒做對”。
問“為什么”有四種運用：決策思考、系統(tǒng)思考、比喻思考和整合思考。針對長期的全局性的問題發(fā)現(xiàn)一般解稱之為“決策思考”，做決策的人一次性解決重復(fù)問題，或預(yù)防出現(xiàn)類似問題；系統(tǒng)思考，就是中國人所說的全局思考、長期思考；比喻思考就是用一個東西來理解另一個東西，這是人類最基本的一種思考方式，用容易理解的事物來幫助我們理解更難理解的事物；而整合思考所要求的不僅是“為什么”，還要說“為什么不”。與整合思考相對的叫“或”式思考，就是“要么A，要么B”，整合思考是“和”式思考，是“既要A，又要B”的思考方式。平庸的企業(yè)都是“或”式思考，兩個好東西，它只能二選一，而偉大的企業(yè)都是整合思考，兩個好東西，我要同時做到。
9.認識自己——我是誰？
“我是誰？”它對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第九律——認識自己。問這個問題，至少應(yīng)該問五個具體的問題：我擅長什么？我熱愛什么？我的機會是什么？我的愿景是什么？我的價值觀是什么？
用人的真理只有四個字：用人之長。如果你并不清楚自己擅長什么，那么建議去問別人：你覺得我擅長什么？為什么你覺得我擅長這個？舉個例子。
作為經(jīng)理人，還要知道自己擅長的工作方式是什么。這是管理大師德魯克非常強調(diào)的一點。他說有兩種基本的學(xué)習(xí)方式：閱讀和傾聽。大多數(shù)人都可以分為閱讀型和傾聽型這兩種。你不僅要知道自己是閱讀型還是傾聽型，還要知道自己的上司是閱讀型還是傾聽型的。如果你的上司是閱讀型的，你就別老給她打電話，別老找他當(dāng)面匯報工作，你就給他寫郵件、寫報告。如果你的上司是傾聽型的，你就得反過來。
每個人都要問“我是誰”。領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，其實就是人生的修煉。悟性高的人可以在三個方向延伸開來：①我是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？具體來說可以問：我擅長的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？我領(lǐng)導(dǎo)的團隊的價值觀是什么？②“你是誰”，引導(dǎo)你的下屬去問“我是誰”。③“我們是誰？”在團隊、組織層面警醒大反思。問：我們擅長什么？我們熱愛什么？我們的機會是什么？我們的愿景是什么？我們的價值觀是什么？
10.成為自己——我該是誰？
這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第十律——成為自己。
現(xiàn)在的你可能還不是你自己，或者說不是一個理想的自己，你可以是一個更好的自己、更新的自己，這需要你去創(chuàng)造出來。這個過程，也可以說是“成為自己”的過程。成為自己，就是創(chuàng)作自己。要創(chuàng)作一個怎樣的自己呢？你要問：“我該是誰？”
有四個更具體的問題：1、我該是我想成為的自己，還是別人像我成為的自己？2、我該是這個角色的自己，還是那個角色的自己？3、我該是追求結(jié)果的自己，還是堅持原則的自己？4、當(dāng)兩個原則沖突的時候，我該是堅持這個原則的自己，還是堅持那個原則的自己？
管理的難題往往涉及選擇，而領(lǐng)導(dǎo)力的難題涉及的是抉擇。面對抉擇，我們還是要盡量整合思考。既然是抉擇，就說明魚和熊掌都很重要，我們要努力看看是否能兼得。
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