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沒錯，他們往往會從現(xiàn)有的客戶那里得到訂單，或者主攻那些比較容易簽單的潛在客戶，但卻不會去尋找那些有助于公司長期業(yè)務(wù)的客戶——因為這些客戶可能需要艱苦努力才能得到。
的確，花費時間和精力開發(fā)新客戶，沒有從已有的客戶那里取得訂單更有吸引力，尤其是在現(xiàn)如今的經(jīng)濟困難時期。然而，如果公司的激勵機制僅僅獎勵“銷售”，而不是獎勵“增加的銷售”或“針對新客戶的銷售”，那么這個公司就別指望賺錢了。
要把主要精力放在那些有很高購買潛能的新客戶上，企業(yè)需要將客戶群、客戶和產(chǎn)品進行優(yōu)先排序并持續(xù)更新這些排序，這不是一個憑個人選擇和愛好來決定是否進行的工作，而是一個以客戶為中心的公司的核心競爭力。
對客戶進行分類
成功的客戶分類總能使公司取得引人注目的銷售總額與凈收入，而這種分類必須依據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，——將外部市場數(shù)據(jù)融入自己公司的客戶群，從細節(jié)到總體對客戶進行了解，是所有客戶分類的基礎(chǔ)。我們將這一分類方法運用于一個歐洲電信行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)，先確定某一特定產(chǎn)品潛在客戶的購買潛力，然后再建立相應(yīng)的客戶分類戰(zhàn)略。擁有了以客戶購買潛力為基礎(chǔ)的客戶分類，這個公司可以設(shè)計和形成正確的銷售渠道組合，從而抓住市場機遇。
接下來，我們要關(guān)注公司的銷售成本。每個客戶的實際下訂單的方式是怎樣的呢？下訂單的方式不同，銷售的成本也會非常不同。據(jù)經(jīng)驗法則，常規(guī)銷售、電話銷售與電子郵件銷售的成本比例為100:1.0：0.01。這項法則廣泛適用，由銷售人員成本費用及其每天所打的電話數(shù)量決定。對客戶下單方式一個看起來很微小的改變，就可以產(chǎn)生巨大的服務(wù)成本變動。總而言之，所有這些步驟為我們分派客戶和管理預(yù)期提供了更多的信心。
常規(guī)銷售的另一個問題就是，它往往忽略了潛在客戶及現(xiàn)有客戶的聯(lián)絡(luò)需求。即使是在一個兩年期合同中，客戶也期望每個季度都能接到供應(yīng)商的電話嗎？在技術(shù)人員維修好出故障的產(chǎn)品之后，如果供應(yīng)商沒有對客戶進行追蹤，客戶會感覺到自己被忽略了嗎？如果供應(yīng)商滿足了客戶的聯(lián)絡(luò)需求，客戶滿意度會提高嗎？收入會增加嗎？
來看看我們的一個客戶的經(jīng)歷吧，這個客戶是一個歐洲的餐飲服務(wù)公司。在一個幾年期產(chǎn)品合同中，該公司遵循了常規(guī)銷售模式，即：在銷售之前，公司的潛在客戶得到了極大的關(guān)注，而在銷售之后，再沒有人來拜訪他們，直到合同到期時（或者是直到出現(xiàn)太多問題時）。在合同到期的時候，公司的銷售人員重新開始向客戶獻殷勤，但是卻已經(jīng)失去了客戶。我們對公司的客戶進行了民意測驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度隨著合同時間的推移逐漸降低，而越多的聯(lián)系會使客戶產(chǎn)生越多的忠誠度。很少有客戶感覺到自己被聯(lián)系得過多，而對聯(lián)系水平的滿意與可能的繼續(xù)合作密切關(guān)聯(lián)。
分配客戶？管理預(yù)期？每個人都喜歡自由，但也喜歡一點體系。我們發(fā)現(xiàn)，制定銷售人員60%的通話計劃，而其他的40%讓他們打破常規(guī)思維自由發(fā)揮是很有意義的。銷售永遠都是人所進行的活動，如果你能夠成功地消除銷售職能的魔力和個性，那你可能真的就不需要銷售人員了。你的銷售人員只需要決定是邀請客戶喝咖啡還是吃紙杯蛋糕，只需要感受這個客戶是溫和的、可愛的、高興的，還是難對付的、實際的、冷漠的，只需從客戶那里得知其最終決定，得到或沒有得到訂單。
銷售人員被認為是強大而昂貴的資源，而圍繞著這種資源的是許多影響客戶購買傾向的流程。大多數(shù)情況下，客戶與公司技術(shù)服務(wù)團隊及財務(wù)部門的接觸比與指定的銷售代表的接觸更多。你可能認為這類接觸無足輕重、沒有實際意義，而銷售電話才是真正重要的，但你的客戶卻并不這么認為。因此，在與客戶進行的所有接觸中，都應(yīng)該考慮客戶對你們公司以及公司所提供的服務(wù)的看法及滿意度。
增加直接銷售時間
企業(yè)主管們通常認為他們需要更多的人員去拜訪潛在客戶和現(xiàn)有客戶，更多的人員打電話篩選合格的銷售機遇、銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)，但實際上，這時候他們真正需要的只是更多的直接銷售時間。幸運的是，更多的直接銷售時間也正是公司最優(yōu)秀的銷售人員所想要的。但是如何才能得到更多的直接銷售時間呢？
我們有一個客戶，它的現(xiàn)場銷售人員花費了88%的時間在一些非直接銷售或非銷售性的活動中，比如，管理活動（制定客戶拜訪計劃，輸入訂單），公司內(nèi)部會議和商業(yè)旅行。通過重新考慮銷售輔助，將銷售中的瑣事重新分配給其他小組，讓薪酬較低的員工做一些例行的客戶追蹤工作，我們減輕了銷售人員的負擔(dān)。這些舉措將銷售人員的直接銷售時間從12%增加到22%，整整提高了超過80%。換句話說，這個客戶有效地“雇傭”了80%更多的銷售人員。
要讓銷售人員騰出更多的時間來銷售產(chǎn)品或與客戶聯(lián)絡(luò)（聯(lián)絡(luò)的訣竅就是，即使在不銷售產(chǎn)品的時候也要與客戶聯(lián)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)本身就意味著你的客戶會感覺到自己被重視而不是被忽視），需要分析現(xiàn)有銷售活動，確定怎樣聰明地將每個任務(wù)最小化或重新分配。
幾乎所有的公司都能夠消除或簡化不必要的工作，對現(xiàn)有工具和人員進行更加有效的運用。在我們?yōu)橐患夜咎峁┓?wù)時，我們發(fā)現(xiàn)這家公司大多數(shù)銷售人員每周至少要花一天半的時間在總部理順發(fā).票及其他與合同有關(guān)的問題。在重組了工作任務(wù)后，該公司最終提高了其總體銷售能力。
引入推動手段
提高銷售能力是公司的目標，但是提高銷售能力本身并不能有效地提高銷售。你還必須提高銷售的成功率，或者說是銷售的效率。這就需要系統(tǒng)、度量和激勵手段，其中就包括關(guān)鍵績效指標（KPIs)。這些后端的推動手段可能不如制定新的客戶聯(lián)系戰(zhàn)略來得激動人心，但仍是不容忽視的。因為，如果這些手段出錯，就會發(fā)生很多的連鎖效應(yīng)。
針對個人與針對組織的KPIs都必須簡單清晰，但是可以根據(jù)客戶分類而有所不同。KPIs還必須是可擴展的，無論是在個人層面還是組織層面。如果你設(shè)法避免對銷售明星進行意外獎勵，那你最終只會將所有優(yōu)秀銷售人員的翅膀剪斷，讓他們沒有了努力銷售的動力。
此外，如果KPIs不清晰，那就很難知道在雇用員工時需要注重什么技能。為了使工作表現(xiàn)與KPIs相一致，銷售團隊需要有始終如一的高質(zhì)量技巧與能力，來管理自己、領(lǐng)導(dǎo)他人并完成工作。銷售是一個高變動性的職業(yè)，因此你需要讓銷售團隊迅速跟上進度，使他們（和你自己）盡可能地成功，并確保來年他們跟著你干比在其他任何地方都要更好。
我們正在講的是一種全新的工作方式，那就是：更多清晰，更少猶豫;更多指導(dǎo),更少隨機性活動;更多地專注于客戶,而不是內(nèi)部職能；更關(guān)注才能，角色與技巧。在我們所指導(dǎo)的所有銷售變革中，人力資源（HR）都是變革成功的一個關(guān)鍵部分，而且，對銷售的變革也經(jīng)常會使HR向一個更好的方向轉(zhuǎn)變。
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要使銷售戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相一致，需要恰當(dāng)?shù)闹С只A(chǔ)，從而將銷售機遇轉(zhuǎn)化為潛在客戶，再將潛在客戶轉(zhuǎn)化為重要客戶。
支持開始自三個非常不同的活動過程：生成銷售機遇、篩選銷售機遇，然后執(zhí)行一流的銷售流程。通常，所有這三個職責(zé)都交由銷售人員來執(zhí)行，甚至全部都由他們來構(gòu)想。但是，實際上，這三個職責(zé)的大部分工作都可以通過內(nèi)部營銷或電話營銷團隊來完成。外部資料提供者可以依據(jù)事先設(shè)定好的標準來幫助確定銷售機遇，找到那些需要采購且接受不同解決方案的潛在客戶。當(dāng)銷售團隊繼續(xù)對篩選合格的銷售機遇進行進一步的操作時，已有的銷售信息將幫助他們售出正確的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。
報價回復(fù)時間也對銷售的成功起著關(guān)鍵的作用。一個適當(dāng)授權(quán)、設(shè)計良好的報價流程會使報價所需的時間減少。在我們的一個案例中，我們設(shè)法將這個電信行業(yè)客戶的報價回復(fù)時間從原來的兩周減少到48小時，結(jié)果不僅客戶更加滿意，銷售成功率更高，而且還帶來了更多的銷售時間。
當(dāng)我們來到這個公司，給銷售這三個流程的每一個流程都加入一點體系，公司的銷售人員都非常歡迎并支持我們的變革管理工作。當(dāng)三個流程的變革管理都完成之后，公司的銷售引擎一下子從零增長到一百，公司的競爭優(yōu)勢隨著時間的推移不斷增長。
知道公司尋求的目標
對于貴公司來說,以上所說的一切都意味著什么？以下五點可以用作貴公司進行一個簡短的自我評估。而答案可能會令你吃驚。
1.看看公司的衡量標準 你公司的銷售人員每周會打多少個銷售電話？有多少轉(zhuǎn)化為銷售機遇？有多少轉(zhuǎn)化為采購意向？有多少真正達成銷售？平均銷售收入是多少？一共五個問題。如果你不能在五分鐘之內(nèi)說出這五個問題的答案，說明你的銷售團隊已經(jīng)失去控制。
2.看看公司的銷售渠道 大多數(shù)的銷售部門一直都在與銷售渠道的頻繁變動做斗爭。專業(yè)零售渠道一直在挖走傳統(tǒng)貿(mào)易渠道的客戶，而公司銷售部門卻一直在努力地納入這些改變。同一個客戶得到了不同的折扣與優(yōu)惠，你會不會覺得有點沮喪呢？你的銷售團隊有時候會不會為了同一個大訂單而進行內(nèi)部競爭呢？
3.看看公司的成本結(jié)構(gòu) 讓我們假定你所生產(chǎn)的產(chǎn)品的價格將在未來十年內(nèi)固定（實際上可能真的會出現(xiàn)這種情況），但是你知道這些產(chǎn)品的可變成本在不斷增長，那你還打算怎樣讓自己的銷售人員做得越來越好，從而提高公司的利潤率呢？
4.看看公司的激勵體制 現(xiàn)在，銷售對你公司里的許多人來說是挑戰(zhàn)，是責(zé)任，是機遇，這些人不僅包括銷售團隊，而且包括現(xiàn)場小組，技術(shù)服務(wù)團隊，境內(nèi)外電話銷售團隊，財務(wù)小組，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者，本地影響力營銷團隊，公共關(guān)系團隊，企業(yè)博主，快遞人員，業(yè)務(wù)跟單員，研發(fā)副總裁，以及所有助你公司成功的合伙人，包括廣告公司，第三方物流提供者。那么，每個人都是按照同一個規(guī)則來工作的嗎？是你制定的規(guī)則嗎？是在過去的三年內(nèi)制定的嗎？
5.看看公司的生產(chǎn)能力 最后，你難道不想自己的銷售團隊及公司所有負有使客戶滿意責(zé)任的員工以高度的生產(chǎn)能力和效率工作嗎？
三個成功案例
以下案例研究顯示了打造卓越銷售團隊方法如何幫助我們的三個客戶提高了銷售量、利潤和投資回報率。
B2B公司增加了銷售時間與利潤 一個全球性的B2B清潔用品與系統(tǒng)公司處于嚴重的財務(wù)壓力之下，主要是因為公司進行了不必要的專門化。這個公司將其九個銷售團隊根據(jù)公司部門、而不是根據(jù)客戶的購買行為進行了調(diào)整。此外，在它的獨立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中存在著相當(dāng)多的渠道頻繁變動。而且，銷售人員用于銷售的時間太少，而將太多的時間用于管理銷售機遇與為客戶提供服務(wù)上。我們按以下順序進行了改革：（1）合并銷售團隊，使其與客戶購買行為相匹配，（2）使銷售團隊與獨立經(jīng)銷商相一致，（3）分別確定銷售團隊與獨立經(jīng)銷商的角色與職責(zé)，（4）將銷售機遇管理與客戶服務(wù)工作重新分配給其它更專業(yè)（且報酬比較低）的同事。得益于這些改變，該公司的面對面銷售時間增加了30%，公司利潤增加了25%。
醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)商投資回報率飛速上漲 一個大型醫(yī)療系統(tǒng)供應(yīng)商想要改善其面向客戶的支持系統(tǒng)與流程，包括客戶管理，營銷手段和激勵機制，但是公司擔(dān)心自己的銷售團隊會不喜歡新的流程。我們?yōu)樵摴驹O(shè)計了一個特定分類客戶關(guān)系戰(zhàn)略，并相應(yīng)地對銷售與市場組織進行了重新調(diào)整，以確保戰(zhàn)略能夠無縫地接入每個人的日常工作中。結(jié)果，該公司以扣除利息和稅之前的累積增加收益來衡量的投資回報率在三年時間里增長了13倍。
快速消費品公司重新開啟銷售 這個在全球迅速發(fā)展的包裝消費品公司發(fā)展停滯，我們通過分析確定了造成這一結(jié)果的幾個原因，其中包括：公司銷售、經(jīng)銷商銷售與代.理銷售渠道重復(fù)帶來浪費，以及公司錯失了許多向上銷售和交叉銷售的機會。將服務(wù)成本與預(yù)期利潤相匹配，我們設(shè)計了一套獨特的客戶分類戰(zhàn)略，并推行了一套消除過多優(yōu)惠與折扣的促銷管理系統(tǒng)。我們還通過一個具有向上銷售與交叉銷售專業(yè)知識的境外電話銷售團隊，解決了公司錯過銷售機遇的問題。結(jié)果，公司的銷售額飛速上漲了36%。
