contact
為什么背景相近、實(shí)力相當(dāng)?shù)墓?，有的飛黃騰達(dá)，有的卻銷聲匿跡了？無(wú)數(shù)的案例研究給出無(wú)數(shù)的答案，比如，贏家們彈性的商業(yè)模式，或者是有效的社區(qū)管理方式。失敗的原因也可能是預(yù)算濫用、糟糕的產(chǎn)品布局等。但最終，所有的理由都會(huì)落到一點(diǎn)：“溝通”。每一個(gè)公司的命運(yùn)，都取決于溝通機(jī)制是否透明、富有建設(shè)性。
知名導(dǎo)師 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 認(rèn)為，“說(shuō)話”和“交流”之間存在很大差別。在給 Kickstarter, Etsy, SoundCloud 等大公司做過(guò)培訓(xùn)后，他們掌握了堅(jiān)實(shí)牢固的人際交流技巧—“非暴力溝通”（Nonviolent Communication），其核心分別是：敏感性、責(zé)任感和同理心。
什么是“非暴力溝通”？
非暴力溝通（又稱，富有同理心的溝通），其目的是強(qiáng)化給予和關(guān)懷的力量。如果運(yùn)用得當(dāng)，將會(huì)取代那些低效、俗套的語(yǔ)言，并形成新的溝通方式。
假設(shè)你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的早期員工，每天要工作 12 到 14 個(gè)小時(shí)，一個(gè)人做著三個(gè)人的活兒。那么，在跟同事聊天時(shí)，你希望聽到哪種問(wèn)題？
A.你這周能把活兒干完嗎？
B.這周你有哪些 deadline 要趕？
A 是一個(gè)封閉式問(wèn)題，回答方式無(wú)非“是”和“不是”兩種，不牽扯個(gè)人認(rèn)知和任何情感。你知道如何回答都是最正確的錯(cuò)誤答案，因此這樣的對(duì)話讓人緊張、反感、有防御性。
而 B 卻是一個(gè)開放式的問(wèn)題，透著濃濃的關(guān)心和誠(chéng)意，無(wú)論問(wèn)題還是答案都需要思考。盡管回答了問(wèn)題之后，你依然要默默把活兒干了，但卻會(huì)感受到同事的尊敬和關(guān)心。
Mehl 和 Colonna 都深諳精神力量對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的作用。“害怕讓別人失望”是創(chuàng)業(yè)公司的通病，他們害怕資金用光、做出錯(cuò)誤決斷或者是招聘了不合適的員工。經(jīng)年累月后，這份擔(dān)憂也改變了他們的溝通方式。他們變得簡(jiǎn)潔、苛責(zé)，直戳要害。但最終，簡(jiǎn)單粗暴的溝通方式卻讓計(jì)劃分崩離析。當(dāng)人們被恐懼牽著鼻子走后，就會(huì)問(wèn)出封閉式的問(wèn)題，獲得敷衍的回答。
語(yǔ)言對(duì)行為結(jié)果的影響力極大，合理使用和濫用語(yǔ)言，都會(huì)對(duì)日常對(duì)話帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)或者破壞性打擊。盡管你并沒有認(rèn)為平時(shí)的語(yǔ)言帶有“暴力”因素，但 Mehl 卻親眼目睹過(guò)類似悲劇。“非暴力溝通”讓我們重新塑造自我表達(dá)和聆聽他人的技巧，讓我們學(xué)會(huì)通過(guò)觀察、感知、需要、回應(yīng)他人的角度來(lái)講話。
換個(gè)方式來(lái)講話
觀察：看看周圍都在發(fā)生什么。別人都在說(shuō)什么？在做什么？從客觀的角度，把這些場(chǎng)景統(tǒng)統(tǒng)記錄下來(lái)，不帶任何主觀評(píng)判。
情感分析：仔細(xì)判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗(yàn)。疼痛？害怕？愉快？憤怒？選擇與自己最直接相關(guān)的幾個(gè)詞，而不是影射他人的描述。因?yàn)楫?dāng)自身的感受被忽略、壓抑時(shí)，說(shuō)明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。比如，我感覺非常疲憊，原因是...
需求：根據(jù)上一步鑒別出的情感，列出相對(duì)應(yīng)的需求。到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福。是空間？感恩？平衡？支持？接納？安全感，還是歸屬感？在行動(dòng)前，先搞清楚自己最需要的。
要求: 要求和需求看似相同，實(shí)則不同?！靶枨蟆笔撬鄙俚臇|西，而“要求”向外界發(fā)出求出，找到欠缺的“需求”。通常情況下，你會(huì)從別人身上找到它們，來(lái)豐富自己的生活、工作、體驗(yàn)。相應(yīng)的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，從自己的角度體察別人的情感訴求。比如，我想做一件事，你是否愿意幫幫忙？
通過(guò)各種觀察后，你往往會(huì)糾結(jié)于各種各樣的情感，產(chǎn)生了自己的評(píng)價(jià)，并且不由自主得被它們所影響。需要注意的是，觀察和評(píng)價(jià)幾乎同時(shí)發(fā)生。我們或許會(huì)觀察到一些現(xiàn)象，“Jane 開會(huì)遲到了，Jane 經(jīng)常開會(huì)遲到”。這些都是正常的，但當(dāng)你再往深里想一點(diǎn)，“Jane 完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里”。有了這樣的想法，就已經(jīng)從“觀察”升級(jí)為“評(píng)價(jià)”，可怕的越界了。所以，觀察就是觀察，停留在對(duì)事實(shí)的認(rèn)知就已足夠。
或許，Jane 和她的老板對(duì)開會(huì)遲到都心知肚明。但老板在開始批評(píng) Jane 的懶惰前，需要給她一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)。
他或許會(huì)說(shuō)，“每次開會(huì)遲到，我都認(rèn)為你沒有很好得進(jìn)行時(shí)間先后順序安排?！边@樣的開場(chǎng)便給了員工更多的機(jī)會(huì)和空間，引入新的內(nèi)容和信息?；蛟S她會(huì)說(shuō)，“很抱歉，最近需要花時(shí)間照顧孩子，但我認(rèn)為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當(dāng)把話說(shuō)開之后，大家就能一起來(lái)解決問(wèn)題了。
非暴力溝通的目的是，強(qiáng)制人們把大腦自動(dòng)生成的潛臺(tái)詞刪掉。Mehl 認(rèn)為，這些潛臺(tái)詞讓人戴著有色眼鏡看待人和事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、出言不遜，不如先冷靜思考，然后再把深思熟慮過(guò)的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。
有策略地管理沖突
當(dāng)工作中發(fā)生了沖突，人們趨于兩種處理方式：1）掩飾不悅，期待事情能自動(dòng)消失；2）直面沖突，通常言辭也特別“直”，缺乏藝術(shù)性。兩種回應(yīng)方式都是欠妥的。躲避問(wèn)題只會(huì)讓更多人遭殃，而草率盲目的“硬碰硬”則會(huì)讓一樁小矛盾被無(wú)限放大。
“有人的地方就有矛盾，你要做的是學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)它。”
為了幫助客戶理智得解決矛盾，Mehl 還推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭(zhēng)執(zhí)雙方都有道理，每個(gè)人的行為都有積極正面的理由。A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge（承認(rèn)）, Express（表達(dá)）, Identify（確認(rèn)）, Outcome （結(jié)果）和 Understanding （相互理解）。
Mehl 建議，在著手處理棘手問(wèn)題前，事先準(zhǔn)備好可行性建議，這將有助于你保持集中，并減少不相關(guān)、不完整的解釋。從另一層面來(lái)看，準(zhǔn)備工作也暗示出你在為正確的事情投入精力，這是好的開始。
A-E-I-O-U 的具體步驟
承認(rèn) Acknowledge--(發(fā)現(xiàn)積極的動(dòng)機(jī)) ：假定對(duì)方也有可取之處，試圖理解他人的苦衷，并大膽地講出來(lái)。告訴他們，自己清楚對(duì)方在試圖做對(duì)的事情，而且知道這種行為背后的原因。
表達(dá) Express --（你所看到的）：確認(rèn)你鑒別的積極動(dòng)機(jī)，并表達(dá)出自己的擔(dān)憂。學(xué)著用第一人稱表達(dá)感悟：“我認(rèn)為 / 我感覺……”。如果你是在調(diào)節(jié)一場(chǎng)紛爭(zhēng)，不如先邀請(qǐng)爭(zhēng)執(zhí)雙方站出來(lái)，花幾分鐘清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
確認(rèn) Identify --（提出解決方案）：明確目標(biāo)，提出建議。試著用攻擊性更低的語(yǔ)言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡”做什么。向他人證明，你的方案能解決更多人的麻煩，而不僅僅是你自己的。由此，與其他人達(dá)成共識(shí)。
結(jié)果 Outcome --（展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)）：當(dāng)人們意識(shí)到某一行為能帶來(lái)好處時(shí)，他們的響應(yīng)就會(huì)更加積極。那么，你提出的方案有什么優(yōu)勢(shì)？別忘了，簡(jiǎn)單的認(rèn)同往往是最有利的驅(qū)動(dòng)器，一句“我欣賞你的看法”勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)。
理解 Understanding --（尋求反饋）：無(wú)論是為下一步達(dá)成共識(shí)，亦或是共同尋求可替代方案，都不妨用這樣的問(wèn)句開場(chǎng) --“我們可以一起試下，看看它能否讓雙方都受益？”。給其他人一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)，而不是直接把決定拋給對(duì)方。
在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一點(diǎn)是外在環(huán)境始終保持問(wèn)題解決導(dǎo)向，時(shí)刻保持冷靜是第一要?jiǎng)?wù)。冷靜得溝通，清晰得交流，可以堅(jiān)定彼此在為同一個(gè)目標(biāo)和初衷而努力，化解不必要的矛盾和懷疑。
“就好像打網(wǎng)球一樣，你拿球的時(shí)間越長(zhǎng)，學(xué)到的東西就越多。”
三五輪內(nèi)取得勝利，對(duì)于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)已經(jīng)是很開心的了。同理，同事間也需要前前后后幾個(gè)回合后，才能磨合出好的解決方案。你不能期待問(wèn)題在一夜之間全部解決掉。Mehl 和 Colonna 都遇見過(guò)創(chuàng)始人間互不交流的情況，使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個(gè)彼此聊天的理由，并最終演變成健康、日常的溝通。
付諸實(shí)踐，如何改變？
一旦你決定公司內(nèi)部溝通的風(fēng)格需要發(fā)生變化時(shí)，首先要讓自己做個(gè)好榜樣。正式出臺(tái)一個(gè)全新的溝通機(jī)制，未免顯得過(guò)于唐突、冒險(xiǎn)、過(guò)程導(dǎo)向，并且會(huì)浪費(fèi)不少時(shí)間。Mehl 和 Colonna 建議，創(chuàng)始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜樣，員工們跟風(fēng)學(xué)習(xí)的速度會(huì)超乎想象。
改變溝通方式的幾個(gè)信號(hào)：
為每一項(xiàng)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)置清晰的預(yù)期。
每次指導(dǎo)結(jié)束后，讓同事重復(fù)一遍你所講的內(nèi)容，確保他們真的懂了。目的是提升自己轉(zhuǎn)述信息的能力，而非質(zhì)疑同事的理解能力。
盡早并時(shí)常提醒員工，歡迎他們?cè)谌魏螆?chǎng)合都勇于發(fā)表觀點(diǎn)。你需要營(yíng)造一個(gè)輕松和氣的氛圍，讓大家敢于拋出新觀點(diǎn)，而不害怕出錯(cuò)。
大方的表?yè)P(yáng)，當(dāng)員工表現(xiàn)出相似的行為時(shí)，用正面的反饋強(qiáng)化溝通技巧。
在與別人溝通時(shí)，關(guān)注非言語(yǔ)溝通。還記得“只觀察，不評(píng)論”嗎？如此一來(lái)，對(duì)方會(huì)真切得感受到你的關(guān)注和信任。
“很多人都在情緒激動(dòng)或者言語(yǔ)刻薄的場(chǎng)景下，才使用非言語(yǔ)溝通。實(shí)際上，你可以先在類似場(chǎng)景開始開始，然后逐漸拓寬使用范圍。”
如果你打算建立一種全新的溝通機(jī)制來(lái)解決問(wèn)題，強(qiáng)烈建議配備一個(gè)中間調(diào)解員。這個(gè)人可以是導(dǎo)師、顧問(wèn)、或者任何了解公司運(yùn)作流程的中立方。因?yàn)?STRONG style="BOX-SIZING: border-box !important; MAX-WIDTH: 100%; WORD-WRAP: break-word !important">當(dāng)一個(gè)人準(zhǔn)備公開自己的情緒和感受時(shí)，需要有安全的緩沖空間，才能盡情施展。
Mehl 說(shuō)，如果你發(fā)現(xiàn)自己處于中間人的角色，要確保給自己留點(diǎn)余地，不要把所有問(wèn)題一肩挑。相反，你需要向當(dāng)事人拋出問(wèn)題，引發(fā)他們獨(dú)立思考，引出自己的觀點(diǎn)和結(jié)論。
你最終想實(shí)現(xiàn)的是什么？
你希望我提供什么幫助，以便促進(jìn)你思考出下一步？
你現(xiàn)在走的什么路線，背后是什么原因？
你愿意把事先準(zhǔn)備的對(duì)話跟我演練一番嗎？
無(wú)論你采用什么方式引入新的溝通機(jī)制，都會(huì)遭遇挫折和反對(duì)。有趣的是，那些溝通最成問(wèn)題的人，反對(duì)得越是激烈。一旦想到改變?cè)瓉?lái)的說(shuō)話方式，就讓他們感到不自在，甚至怒發(fā)沖冠。
你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U，并用它們了解并判斷抗拒者的心理因素。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司不斷成長(zhǎng)，創(chuàng)始人們也需要適時(shí)調(diào)整更換新的工具和方法。改變要趁早，這樣一來(lái)，每一個(gè)新入職的員工都能直接感受到高質(zhì)量、透明的溝通環(huán)境里—它已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。
“自我認(rèn)知是沒辦法教的，但卻可以耳濡目染。"
早期的創(chuàng)業(yè)公司，鮮有機(jī)會(huì)搭建一套有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算的三維溝通機(jī)制。Colonna 說(shuō)，在傳統(tǒng)的二維文化中，人們普遍會(huì)先思考隨后立刻行動(dòng)。而現(xiàn)在要再加一個(gè)維度：溝通，思考，再行動(dòng)。溝通首先需要與同事建立相互理解，然后再進(jìn)入下一步。
