克萊頓•克里斯滕森(Clayton M. Christensen)對現(xiàn)有的管理學理論提出了挑戰(zhàn)，聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗，創(chuàng)新的動力有可能埋下公司瓦解的種子。他說，保持成功的關鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素：“優(yōu)質的管理，勤奮工作以及少犯愚蠢錯誤都不是答案?！彼粲鯇?zhàn)略、組織和市場進行徹底的重新思考，以解決“創(chuàng)新者的兩難選擇”。
在加入哈佛商學院之前，克里斯滕森教授是一家技術公司的總裁。他所寫的面向管理界的《創(chuàng)新者的兩難選擇》一書引起了很大的轟動。《福布斯》雜志稱其為“任何一個自我感覺百毒不侵的公司領導者看了都會膽寒”——這是對所有過分自信的商界領導者的警告。在網(wǎng)絡繁榮期，誰都沒有把他的警告當回事?，F(xiàn)在回頭來看，他的思想似乎更有說服力了。
在書中，克里斯滕森列出了他的“失敗體系”——有可能把最成功的公司拉下馬的條件。
首先并且最重要的是，不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術。可持續(xù)性的技術是“在主要市場的主流顧客長久以來所重視的范圍內”提高已有產(chǎn)品的銷售量。而破壞性的技術能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如，小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好。然而，它們還是會找到市場，迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額。破壞性技術以一種很難理解、并且更難預測的方式轉變著市場。
其次，技術的進步往往會超過市場的需求。這意味著，公司經(jīng)常會“高估”市場，給顧客一些超出他們需要或不愿意購買的東西。
最后，來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新。破壞性技術相對來說風險較大、回報率低，因此公司一般都會避開它們，而側重于可持續(xù)性技術——直到一切已經(jīng)太晚了。
一開始，作為革新者的公司一般總會遵循原先的革新途徑，而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術。這樣做它們確實保持了革新性——但是路線卻是錯誤的?？死锼闺慕鉀Q方案是，經(jīng)理人應該學會駕馭破壞性技術的力量，“順應潮流”而不是對抗變化。
正確地駕馭的話，破壞性革新可以成為一種強大的動力?？死锼闺淌谥赋隽俗龅竭@一點的幾條準則：
第一，公司不能光指望由顧客需求來引導革新。顧客無法預測新的技術，因此也不能準確地說出他們想要什么，管理層必須嘗試去預測和引導顧客需求。
第二，公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配。如果市場不大，建立一個單獨的小公司去服務于它是比較合適的。
第三，繼續(xù)開發(fā)針對主流市場的可持續(xù)性技術，而不是將破壞性技術硬塞進不合適的市場。
第四，公司要發(fā)展自己適應新技術的能力，尤其是在市場營銷方面。
最后，公司應該做好準備，許多先進的新技術都有可能失敗。第一個吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢，而跟隨在技術潮流倡導者后面的公司往往有更大的收獲。
